Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции открой бизнес». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.
Замечание 1
Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.
Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.
Плюсы и минусы вертикальной интеграции
| Плюсы | Минусы |
| Отсутствие зависимости от поставщиков | Дорого |
| Потенциальный доступ к монополизирующим поставщикам | Снижает гибкость |
| Экономия на продажах | Потеря фокуса |
| Снижение цен на самые популярные брендовые товары | Маловероятно, что компания имеет культуру, поддерживающую как розничные магазины, так и фабрики |
| Более низкие затраты |
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров. Стратегия конгломеративной диверсификации pКонгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки.
Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело. Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
Зачастую перед руководством компании стоит выбор между двумя путями дальнейшего развития. Первый заключается в использовании уже имеющихся возможностей для расширения, а второй предполагает сотрудничество с другими организациями путём объединения. В случае с первым вариантом, руководство может воспользоваться текущими операциями для внедрения вертикальной или горизонтальной интеграции.
Чтобы сделать правильный выбор, который сможет привести компанию к ожидаемым результатам, следует знать о преимуществах и недостатках каждого из них. Работающая вертикальная интеграция говорит о том, что под контролем компании находятся несколько циклов. Таким образом организация получает возможность не использовать услуги посредников для доставки сырья, переработки, производства и отправке конечному потребителю.
Решение о применении вертикальной интеграции принимается непосредственно руководством компании. Но, существуют случаи, когда интеграция становится не выбором, а необходимостью:
- Деятельность компании начата несмотря на то, что рынок до конца не сформировался. В данной ситуации следует использовать такую разновидность вертикальной интеграции как «вперёд». Кроме этого, такой вариант подойдёт для организаций, работающих в условиях «падающего» рынка. Таким образом можно избавиться от конкурентов и повлиять на уход участников из смежных отраслей;
- На текущем этапе деятельности производители работают в смежных сферах производственной цепи. При этом, власти и влияния у таких организаций больше, чем у нынешней организации. В данном случае с помощью вертикальной интеграции можно повысить уровень влияния и достичь равноправия с первым предприятием. Также это позволит регулировать ценовую политику независимо от рыночных областей, а также на своё усмотрение устанавливать входные ограничения в рынок;
- Высокие показатели непостоянства и раскованности деятельности компании на рынке в деланный период. Речь может идти об ошибочном выходе на ненадёжный или новый рынок, что может привести организацию к банкротству. С помощью вертикальной интеграции компания укрепляет свою позицию и повышает статус.
Несмотря на рекомендации экспертов применять в вышеперечисленных случаях стратегию вертикальной интеграции, это не стоит воспринимать как единственно верный выход из положения. Существуют другие способы, которые окажутся более эффективными. Чтобы определить правильный вариант и разработать план действий, рекомендуется подключить специалистов с соответствующим опытом и знаниями.
Применение эталонных стратегий в бизнесе
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).
1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста . Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий первой группы:
- Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
- Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
- Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции , направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции , выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.
- Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
- Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.)
Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.
В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.
Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.
Другое название стратегии – прогрессивная. Она выражается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т. е. над системами распределения продукции.
Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.
Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.
Разработка и выбор стратегий интегрированного роста предприятия
Разработка стратегии интегрированного роста начинается с анализа среды, в которой она функционирует. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Для анализа внешней среды применяются следующие инструменты:
После анализа внешней среды необходимо изучить внутреннюю среду предприятия с помощью следующих инструментов:
Для формирования стратегии интеграции важно определить миссию и цели организации.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Цели предприятия — это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
На основе выполненного анализа выявляются наиболее важные факторы, способствующие исполнению целей фирмы, соответствующие миссии предприятия и его положению на рынке. Данные факторы становятся основанием для выбора одной из интегрированных стратегий.
Например, мясокомбинат «Московский» теряет долю на рынке из-за:
Анализ неблагоприятных внешних условий показывает, что предприятие:
Стратегия развития мясокомбината должна соответствовать миссии организации, которую можно сформулировать следующим образом:
Миссия предприятия — в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), поддержания высокого спроса и необходимого уровня выпуска продукции.
Для соответствия миссии, предприятию необходимо принять меры по внедрению стратегии интегрированного роста:
Выбор в пользу стратегии интегрированного роста при изучении внешних условий способствует снижению розничной цены на продукцию, так как из цепочки поставок исключается посредник.
Эталонные стратегии развития бизнеса
Основная цель руководителя – не просто поддержание предприятия на должном уровне в рамках его рыночного сегмента, но и неуклонный рост, сопровождаемый увеличением прибыли и масштабов бизнеса. Существуют четыре универсальных подхода, которые помогают выстроить стратегию роста. Известны они в деловом мире как эталонные стратегии развития бизнеса.
Каждый из подходов акцентирует внимание на одной на нескольких составляющих: продукт, технологии, рынок, отрасль, позиция предприятия в ней.
Зачастую выбор нужной стратегии определяется целью, которую преследует предприниматель. Среди других факторов, которые могут повлиять на выбор, можно назвать такие:
- разновидность бизнеса и отрасли, в которой работает компания;
- состояние внешней среды;
- уровень риска;
- достоинства и недоработки внутреннего устройства компании;
- предыдущий опыт внедрения стратегий;
- своевременность.
Стратегии, которые применяются в процессе планирования, позволяют руководителям вовремя принимать верные решения и придерживаться единой политики. Применяться они могут независимо от того, требуется ли свернуть бизнес, выйти на новый этап или сохранить достигнутое.
Концепция интеграции вертикального плана
Если вы хотите развивать свою компанию, у вас есть два варианта: расширить свой текущий бизнес или начать бизнес с другими компаниями путем приобретения или слияния. Если выбран вариант приобретения, можно использовать текущие операции путем вертикальной или горизонтальной интеграции. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, возможно даже использовать обе стратегии для создания желаемого роста.
Вертикальная интеграция – это ситуация, когда компания контролирует более одного этапа цепочки поставок. Это процесс предприятия используют, чтобы превратить сырье в конечный продукт и доставить его к потребителю.
Неоднозначность, характерная для любой вертикально интегрированной компании, является достаточно веским основанием для комплексного рассмотрения ее основных преимуществ и стимулов формирования.
Существует четыре фазы цепочки поставок: сырьевые товары, производство, дистрибуция и розничная торговля. Компания вертикально интегрирована, когда она контролирует два или более из этих этапов.
Существует два типа вертикальной интеграции. Форвард-интеграция, когда компания в начале цепочки поставок контролирует этапы дальше. Примером служат компании по добыче чугуна, которые владеют такими видами деятельности, как металлургические заводы. Обратная интеграция — это когда бизнес в конце цепочки поставок берет на себя деятельность «вверх по течению».
Самый большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что компании должны вкладывать много денег в этот процесс. После создания такую структуру надо постоянно поддерживать для повышения эффективности и величины прибыли.
Снижение гибкости — это второй недостаток. Вертикально интегрированные компании не могут следовать потребительским тенденциям.
Третья проблема — потеря фокуса. Например, ведение успешного розничного бизнеса требует другого набора навыков по сравнению с прибыльной фабрикой.
Среди прочих недостатков выделим:
- более высокие затраты, если компания неспособна эффективно управлять другими видами деятельности;
- падение качественных характеристик продукции;
- новые компетенции могут конфликтовать со старыми и приводить к конкурентным недостаткам.
Zara, испанская компания по производству одежды и аксессуаров, имеет более 1000 торговых точек по всему миру. Секрет их успеха — вертикальная интеграция: от проектирования до производства и розничной торговли. В отличие от таких компаний, как Gap и H&M, которые покупают свою одежду у поставщиков, Zara продает большую часть своей собственной.
Шестьдесят процентов товаров сделаны в самой компании. Это помогает компании управлять запасами с максимальной эффективностью. Также позволяет компании очень быстро реагировать на сезонные и модные изменения. В то время как у Gap и H&M такие процессы могут занять до девяти месяцев, чтобы представить новую линию одежды, Zara может сделать это за две-три недели. Фирма может быстро реагировать на любые непредвиденные ситуации на рынке.
Уровни стратегии в организации
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень “агрессивности” поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Применение эталонных стратегий в бизнесе
Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого классаПри этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер.
Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью. • стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.